Todo el mundo busca el espacio que nadie ocupa. Casi nadie se pregunta por qué está libre. Cómo distinguir una categoría por crear de un sitio donde ya fracasaron otros.
Hay un momento en casi todos los talleres de estrategia que se repite con una fidelidad asombrosa. Alguien dibuja dos ejes en la pizarra, coloca a los competidores en tres de los cuadrantes, señala el cuarto, que está limpio, y dice: ahí no hay nadie.
La sala se anima. Y casi nunca se hace la pregunta siguiente, que es la única que importa.
¿Por qué no hay nadie?
Lo que hay en juego si aciertas
Antes de la parte incómoda conviene explicar por qué merece la pena buscar ese hueco, porque el premio es desproporcionado. Marty Neumeier llama a este tipo de hueco “espacio en blanco” en su libro Zag, y lo ilustra con ejemplos que hoy resultan obvios: los Post-it, Netflix o las rutas punto a punto de Southwest Airlines nacieron exactamente ahí, en un espacio que nadie ocupaba todavía.
Los líderes que definen una categoría (los que consiguen que la categoría se llame como ellos) se llevan entre el 70% y el 80% de los beneficios y del valor de mercado de todo su mercado. Según el libro Play Bigger (Al Ramadan, Dave Peterson, Christopher Lochhead y Kevin Maney), un análisis de start-ups tecnológicas estadounidenses fundadas entre 2000 y 2015 lo cuantificó en un 76% de la capitalización de la categoría entera.
No es solo que vendan más: es que la bolsa los paga distinto. Según la investigación de Eddie Yoon (The Cambridge Group) sobre las veinte empresas de mayor crecimiento de la lista Fortune de 2010, las que habían creado su categoría recibieron 5,60 dólares de capitalización adicional por cada dólar de crecimiento de ingresos; las demás, 3,40.
Y una vez que alguien es rey de su categoría, sacarlo de ahí es casi imposible. Microsoft se gastó diez mil millones de dólares en Bing sin mover la cuota de Google.
La ventaja no es solo anecdótica. Según recoge Marketing Management (Kotler, Keller y Chernev), en una muestra de empresas industriales B2B el 66% de los pioneros de categoría sobrevivió al menos diez años, frente al 48% de las empresas que llegaron después.
Con ese premio encima de la mesa se entiende el entusiasmo de la pizarra. El problema es que el mismo entusiasmo hace que nadie audite el cuadrante antes de mudarse a él.
La regla de los diez competidores
Aquí está la herramienta más útil que conozco para ese momento, y viene del mundo de los servicios profesionales.
Cuando pruebas un posicionamiento, busca cuántos competidores están ocupando ya ese mismo espacio. Según el consultor de posicionamiento David C. Baker, la horquilla sana está entre diez y doscientos. Si encuentras más de doscientos, el sitio está saturado y hay que afinar más. Y si encuentras menos de diez, la señal es mala.
La formulación original es brutal y merece leerse literal:
O eres la persona más lista, más valiente o más rica que ha tenido esa idea, o mucha gente la pensó antes, alguno incluso lo intentó, y descubrieron que no tenía patas. Me temo que es lo segundo.
Esto invierte por completo la reacción natural. Encontrar competidores en tu posicionamiento debería animarte, no desanimarte: es la prueba de que hay mercado. Un cuadrante limpio no es una oportunidad detectada, es una hipótesis sin verificar.
Hay excepciones reales, claro. Alguien tiene que ser el primero. Pero para que salga bien hace falta una combinación poco común de visión, valentía y dinero, y conviene saber si de verdad la tienes antes de apostar tres años de la empresa.
Las tres razones por las que un cuadrante está vacío
De lo que he visto y de lo que documenta la literatura, un espacio libre suele estarlo por una de estas tres cosas. Solo una de ellas es buena noticia.
1. No hay demanda, aunque tú puedas hacerlo
Hay un diagrama de Venn muy útil para B2B con tres círculos: lo que sabes hacer, un modelo de negocio que lo sostenga, y demanda real del mercado. El cruce de los dos primeros sin el tercero tiene nombre propio: es la tierra de los productos muertos al llegar. Segway. Apple Newton. Según Marketing Management (Kotler, Keller y Chernev), ambos aparecen en el mismo capítulo como ejemplos de pioneros de categoría que no sobrevivieron: llegaron antes de que hubiera una demanda real.
Y hay un motivo recurrente por el que las empresas acaban ahí: el único input vino del usuario final. El usuario pide mejoras incrementales sobre lo que ya usa, y esas mejoras son útiles pero rara vez le importan al directivo que firma. Se acaba construyendo algo que gusta a quien lo usa y no le resuelve nada a quien lo paga.
2. Hay demanda pero es diminuta
Este es más cruel, porque el proyecto funciona. Simplemente no da para nada.
Pixar, en su primera etapa, se posicionó en una categoría propia: ordenadores para animación. El hueco estaba libre, era suyo y no tenía competencia. El potencial completo de esa categoría eran trescientas máquinas.
Trescientas. Ganar el 100% de ese mercado seguía siendo un mal negocio. Solo cuando se redefinió como creadora de películas de animación por ordenador (una categoría que entonces no existía) pasó a jugar en otra liga.
La pregunta que se saca de ahí es incómoda y muy sana: si ganaras el 85% de tu cuadrante vacío, ¿cuánto facturarías? Si el número no te impresiona, has encontrado un nicho, no una categoría.
3. Nadie lo ha encuadrado todavía
Y esta es la buena. Existe un problema real, importante y caro, pero nadie le ha puesto nombre, así que nadie lo busca, nadie lo presupuesta y nadie lo compra.
Es lo que separa el marketing de producto del diseño de categoría: las empresas que ganan hoy comercializan el problema, no solo la solución. Quien mejor encuadra un problema termina definiendo la categoría entera y quedándose con ella.
VMware es el ejemplo de manual, y lo bonito es que fue medio accidental. Un lunes a las seis de la mañana descubrieron que se les había agotado el ancho de banda contratado y que un estudiante de Cornell les estaba alojando la descarga por su cuenta. Setenta y cinco mil personas se habían bajado el producto. El problema (ordenadores corporativos infrautilizados) existía desde hacía años; lo que no existía era el nombre. Lo pusieron ellos, montaron un programa de certificación para construir el ecosistema, y la categoría los llevó al trono.
Eloqua hizo lo mismo con menos épica y más cabeza: dejó de venderse como «automatización de generación de leads» y empezó a llamarlo marketing automation, para separarse de los proveedores de email. Pasó de 12 millones de dólares en 2006 a 96 millones en 2012, cuando Oracle la compró por 870.
Su fundador dejó dicho algo que conviene recordar antes de la próxima reunión: las categorías que funcionan no salen de inventarse un acrónimo en un offsite. Se descubren escuchando cómo describe el cliente su propio problema.
Cómo mirar el mapa sin engañarse
Los mapas perceptuales tienen mala fama por culpa de las matrices dibujadas a ojo en una pizarra. Bien hechos (partiendo de lo que dicen los clientes y no de lo que cree el comité) sirven para tres cosas, y solo una es la del cuadrante:
- Revelan dimensiones nuevas con las que el cliente separa a unos proveedores de otros, que casi nunca coinciden con las que usas tú internamente.
- Enseñan quién compite contigo de verdad, agrupado como lo agrupa el cliente y no como lo agrupa el código de actividad. Es habitual descubrir que tu competidor real es una categoría entera que ni mirabas.
- Y sí, muestran huecos.
Un aviso que aparece siempre en la literatura y que se ignora siempre en la práctica: el posicionamiento tiene que ser cierto. Prometer de más solo lleva a una experiencia desalineada que se lleva por delante la confianza que costó años construir. El cuadrante que ocupes tiene que ser uno en el que puedas entregar el lunes.
Dos preguntas antes de mudarte al cuadrante
Si vuestra pizarra tiene ahora mismo un cuadrante limpio con una flecha señalándolo, estas dos preguntas cuestan una tarde y ahorran trimestres:
¿Quién lo intentó antes y qué le pasó? Busca competidores muertos, no solo vivos. Un espacio libre con cadáveres alrededor cuenta una historia muy distinta que un espacio libre virgen.
¿Qué tendría que ser verdad para que esto funcione? Escríbelo como lista. Normalmente aparecen dos o tres condiciones que nadie ha comprobado y que se pueden verificar con diez llamadas a clientes, antes de comprometer el presupuesto del año.
Lo que casi nunca funciona es lo contrario: enamorarse del hueco y buscar después los datos que lo justifiquen.
