Un atributo aislado se iguala. Un sistema de actividades que se sostienen entre sí, no. Cómo se construye una combinación defendible, con casos de explosivos, pintura y plástico.
Casi todos los ejercicios de diferenciación acaban en el mismo sitio: buscando el atributo. La cosa que hacemos mejor. El adjetivo que nos define y que nadie más puede usar.
Y ahí está el error, porque los atributos sueltos se igualan. Si tu ventaja es la entrega en 24 horas, tu competidor puede contratar más repartidores. Si es el catálogo online, puede encargar una web. Si es el precio, ya sabemos cómo acaba eso.
Lo que no se iguala contratando a nadie es una combinación.
Lo que dijo Porter y casi nadie aplicó
La formulación clásica es de Michael Porter, en su artículo de 1996 en Harvard Business Review titulado What Is Strategy?, y es más concreta de lo que suele citarse:
El encaje estratégico entre muchas actividades no solo es fundamental para la ventaja competitiva, sino para su sostenibilidad. Las posiciones construidas sobre sistemas de actividades son mucho más sostenibles que las construidas sobre actividades individuales.
Traducido: es mucho más difícil igualar un conjunto de procesos entrelazados que replicar uno solo. Copiar una pieza es una decisión de compras. Copiar un sistema es rehacer la empresa.
Southwest es el ejemplo que se estudia en las escuelas de negocio, y conviene mirar el mecanismo y no la anécdota. Su combinación era coste bajo + trato amable + frecuencia alta punto a punto. Para sostenerla eligió una flota estandarizada de un solo modelo de avión y personal polivalente, lo que le permitía rotar el aparato en puerta mucho más rápido. Más rotación, más vuelos con menos aviones, coste por asiento más bajo, y ese ahorro financiando la frecuencia.
Cada pieza alimenta a la siguiente. Y por eso Continental no pudo copiarlo: lanzó Continental Lite para ser low cost en unas rutas y servicio completo en otras, y según el propio Porter cuenta en ese artículo, perdió varios cientos de millones de dólares en menos de dos años antes de cerrarlo.
Ahí está la parte que nadie quiere oír. Porter la dejó dicha así: tener estrategia es cuestión de disciplina; exige voluntad de elegir qué no hacer. Southwest renunció a las comidas, a las salas VIP y a las clases de asiento. La renuncia no era un daño colateral: era el mecanismo.
Tres empresas que juntaron cosas raras
Los casos buenos de esto no están en tecnología. Están en sectores donde uno no espera encontrar estrategia de marca.
Orica: dejar de vender explosivos
Orica vendía explosivos industriales a canteras. Difícil imaginar algo más commodity: un producto homologado que se compara por precio por kilo.
Lo que hicieron fue mirar el trabajo del cliente en vez del producto propio. Definieron más de veinte parámetros que influyen en el resultado de una voladura, empezaron a recoger datos de sus clientes sobre cada uno de esos parámetros y sobre los resultados obtenidos, y con el tiempo sus ingenieros entendieron qué condiciones producían qué resultado.
Con eso en la mano dejaron de vender explosivo. Pasaron a vender roca fragmentada: un contrato por el resultado de la voladura, no por el material.
El efecto sobre la conversación de precio es total. Cuando vendes el resultado, el precio por kilo de explosivo deja de ser relevante frente al ahorro total del proceso. Según el caso de estudio que IMD Business School dedicó a Orica Mining Services, esa transformación la sacó de la competencia directa con los fabricantes de bajo coste y la llevó de jugador sólido a referente global de su sector.
Fíjate en la combinación: suministro industrial + servicio de consultoría basado en datos propios. Por separado, ninguna de las dos cosas es rara. Juntas, y con veinte años de datos de voladuras detrás, no hay competidor que lo replique con una oferta más barata.
DuPont: cobrar por coche pintado
DuPont vendía pintura a Ford. Por litro, como todo el mundo.
Ahora gestiona los talleres de pintura de Ford y cobra por vehículo pintado.
El detalle que hace especial este caso es lo que le pasa a los incentivos. DuPont vende ahora menos pintura que antes, porque tiene todo el interés en desperdiciar lo mínimo. Y gana más dinero, porque la eficiencia que gana se la queda.
Un proveedor que gana dinero vendiéndote menos producto es un proveedor muy difícil de sustituir.
HybroPlastic: escala con rapidez de pyme
Menos conocido y más aplicable a la empresa media española. HybroPlastic es un subcontratista de piezas inyectadas de plástico y metal, con plantas en Suecia y en China.
Su combinación es escala industrial + personalización + rapidez de decisión. Se define no como fabricante por contrato, sino como la extensión del departamento de I+D del cliente: aconseja sobre materiales y sobre moldeo para llegar a la solución final.
Y hace la renuncia que corresponde: evita deliberadamente los contratos donde ya está todo predefinido. Ahí competiría solo por precio contra plantas más baratas. Al elegir el trabajo donde su consejo vale algo, sostiene márgenes en un sector famoso por no tenerlos.
Por qué esto no se copia (y tiene nombre)
Hay un marco académico que explica bien por qué unas ventajas aguantan y otras no: el modelo de recursos que formuló Jay Barney en 1991 en la revista Journal of Management. Para que un recurso sostenga una posición tiene que ser valioso, raro e inimitable. Lo interesante es de dónde sale esa tercera parte, porque Barney señala tres fuentes muy concretas:
Circunstancias históricas irrepetibles. Estabas en el sitio adecuado en el momento adecuado y acumulaste algo que ya no se puede acumular igual. Los veinte años de datos de voladuras de Orica son exactamente eso: hoy no se compran, se recogen voladura a voladura.
Complejidad social. La ventaja vive en relaciones incrustadas en la cultura de la empresa y en su red de contactos. No aparece en ningún balance y no se puede comprar.
Ambigüedad causal. Ni el competidor ni, a menudo, la propia empresa saben con precisión qué combinación de factores produce el resultado. Es difícil copiar lo que nadie sabe explicar del todo.
La ilustración más clara que he leído la dan dos autores de marketing industrial: dos distribuidores pueden igualarse en piezas con código de barras, entrega en 24 horas y pedido por internet. Comprar un escáner, contratar repartidores y encargar una web es cuestión de presupuesto. Lo que no se compra igual es la orientación al mercado: los valores y los sistemas con los que una empresa conoce a su cliente y decide.
El ejercicio de las dos columnas
Para bajarlo a tierra, algo que se puede hacer en una reunión de dos horas.
Haz dos listas. En la primera, lo que tu empresa hace bien de verdad: no lo que pone en la web, lo que un cliente confirmaría por teléfono. En la segunda, lo que en tu sector se da por hecho que va junto: si eres barato eres lento, si eres flexible eres pequeño, si eres grande tardas en decidir.
La pregunta es si podéis romper uno de esos pares. Y luego, la que decide de verdad: ¿a qué estáis dispuestos a renunciar para sostenerlo?
Si no hay respuesta a la segunda, no hay combinación. Hay una lista de deseos. Todas las combinaciones que aguantan tienen una renuncia dolorosa debajo, y ese es justamente el motivo de que el competidor no las copie: puede hacer lo mismo que tú, pero no está dispuesto a dejar de hacer lo otro.
