Què és un rebranding, quan té sentit i cinc exemples reals d'empreses espanyoles B2B que van canviar la seva marca: motiu, decisió i lliçons aplicables.
Un rebranding és una de les decisions més cares, més lentes i més fàcils de fer malament que pot prendre una empresa. També és, quan toca, una de les més necessàries.
El problema és que gairebé totes les llistes d’«exemples de rebranding» que circulen per internet expliquen el mateix: Apple, Airbnb, Burger King. Marques de consum, pressupostos d’una altra galàxia i cap lliçó aplicable a una empresa que ven maquinària industrial, serveis tecnològics o energia a altres empreses.
Aquest article va de rebranding B2B, i amb exemples espanyols. Empreses que venen a altres empreses, que van canviar de marca per motius concrets i de les quals sí que es pot aprendre alguna cosa.
Què vol dir exactament «rebranding»
Comencem pel més bàsic, perquè el terme es fa servir amb una alegria notable.
Rebranding és el canvi de la marca d’una empresa: el seu nom, la seva identitat visual, el seu posicionament o el seu discurs (o diverses d’aquestes coses alhora), amb l’objectiu que reflecteixi el que l’empresa és o vol ser.
Convé distingir tres coses que es confonen constantment:
- Restyling (o rentada de cara). Ajustes la identitat visual (tipografia, color, versió del logotip) sense tocar el nom ni el posicionament. És el que fa gairebé qualsevol marca cada 8-10 anys, i moltes vegades ni te n’adones.
- Rebranding parcial. Mantens el nom però redissenyes la identitat i reformules el posicionament. Continues sent tu, però expliques una altra cosa.
- Rebranding total. Canvies el nom. És el més arriscat, el més car i el que exigeix més disciplina, perquè renuncies voluntàriament al reconeixement que tenies.
Quan té sentit un rebranding (i quan no)
Té sentit quan:
- L’empresa ja no és el que la seva marca diu que és: has canviat de negoci, de mercat o de mida, i el nom se t’ha quedat petit o directament menteix.
- Hi ha una fusió o integració i conviuen marques que es trepitgen.
- La marca arrossega un passiu reputacional del qual no es pot desprendre.
- Hi ha un problema legal o de registre: no pots fer servir el teu nom al mercat on vols entrar.
- La marca és inutilitzable fora del teu país: impronunciable, amb un significat desafortunat o ja registrada.
No té sentit quan:
- Les vendes van malament i no saps per què. El rebranding no arregla un problema comercial: el disfressa durant un trimestre.
- Ha entrat un director nou i vol deixar empremta. És, sense ironia, una de les causes reals més freqüents.
- El logotip «ja cansa». A tu. El teu mercat amb prou feines l’ha començat a reconèixer.
5 exemples de rebranding B2B en empreses espanyoles
1. Gas Natural Fenosa → Naturgy (2018)
El problema. El nom era l’historial d’una fusió, no una marca. «Gas Natural Fenosa» descrivia d’on venia l’empresa (dues companyies unides) i, a més, la tancava en el gas, just quan el negoci es movia cap a un mix energètic molt més ampli. Un nom que diu al teu mercat que ets exactament el que ja no vols ser.
La decisió. Nom nou de soca-rel, construït sobre «natura» i «energia», amb una identitat visual completament diferent. Un rebranding total, amb tot el que implica: anys de reconeixement a les escombraries, a canvi d’un nom que no li tanca cap porta.
La lliçó. Quan el teu nom és la crònica del teu passat societari, és un llast. Els noms compostos de fusió («X-Y») gairebé mai no sobreviuen a llarg termini, i amb raó: no signifiquen res per al client.
2. Indra → Minsait (2016)
El problema. Indra era, i continua sent, una marca sòlida, però molt associada a defensa, transport i grans sistemes. Quan va voler competir en consultoria i transformació digital, es va trobar que la seva pròpia marca la posicionava en un altre lloc.
La decisió. Aquí hi ha el que és interessant: no va canviar de nom. En va crear un de nou al costat. Minsait va néixer com la marca de serveis digitals d’Indra. Ni rebranding total ni quedar-se quiet: una decisió d’arquitectura de marca.
La lliçó. Quan entres en un territori nou, la pregunta no sempre és «em canvio el nom?». Moltes vegades és «necessito una marca nova, o em n’hi ha prou amb una submarca?». Renunciar a la marca mare quan t’aporta credibilitat és llençar un actiu. Segons la recerca de Sanjay Sood i Kevin Lane Keller publicada al Journal of Marketing Research (2012), una submarca no només s’avalua millor que una extensió amb el mateix nom de la marca mare: també blinda la marca mare davant de qualsevol valoració negativa que li pugui arribar de la línia nova. Aquesta és, probablement, la decisió més replicable de tota la llista per a una pime B2B que obre una línia de negoci.
3. Cepsa → Moeve (2024)
El problema. El nom venia de «Compañía Española de Petróleos». Literalment, petroli a les sigles. Difícil sostenir un relat de transició energètica amb això escrit a la façana.
La decisió. Canvi total de nom, amb un terme curt, internacional i sense càrrega fòssil, per acompanyar un gir estratègic cap a les energies renovables i la mobilitat sostenible.
La lliçó. Si la teva estratègia va en una direcció i el teu nom apunta a la contrària, el nom acabarà guanyant la discussió: és el que el teu client llegeix primer. En un cas així, canviar el nom no és maquillatge. Sense aquest canvi, el relat nou no s’aguanta.
4. Telefónica Tech (2019)
El problema. Telefónica volia vendre ciberseguretat, serveis al núvol i IoT a empreses. Però la marca Telefónica, per a mig país, vol dir «la companyia de telèfons» i, per a molts clients empresarials, la factura i el servei d’atenció al client. Aquest bagatge pesa quan intentes vendre-li a un CTO.
La decisió. Crear una marca específica per al negoci digital B2B, recolzada en la matriu però amb identitat i focus propis.
La lliçó. La mateixa que Minsait, des d’un altre angle: en B2B, una marca corporativa molt coneguda en el consum pot ser un problema, no un avantatge. El que et dona notorietat et pot restar credibilitat tècnica. Separar és, de vegades, la resposta.
5. Telepizza → Food Delivery Brands (2021)
El problema. El grup ja no era una cadena de pizzeries: era un operador multimarca amb acords internacionals (Pizza Hut, entre d’altres) i diverses ensenyes sota el mateix paraigua. La marca corporativa es deia igual que una de les seves marques comercials, i això ja no descrivia res.
La decisió. Separar la marca corporativa (Food Delivery Brands) de les marques de cara al consumidor. Telepizza continua existint al carrer; el que canvia és qui és l’empresa davant d’inversors, socis i franquiciats.
La lliçó. Un cas net d’arquitectura de marca: quan l’empresa creix per sobre de la seva marca original, té sentit separar la marca corporativa de la comercial. El teu client i el teu inversor no necessiten veure el mateix nom.
El que tenen en comú aquests cinc casos
Cap d’aquests rebrandings no es va fer perquè el logotip estigués passat de moda. En tots cinc hi ha un desajust real entre el que l’empresa era i el que la seva marca deia que era:
| Empresa | Desajust | Tipus de solució |
|---|---|---|
| Naturgy | El nom la tancava en el gas | Rebranding total |
| Minsait | La marca mare no venia digital | Submarca nova |
| Moeve | El nom volia dir «petrolis» | Rebranding total |
| Telefónica Tech | La marca de consum restava credibilitat B2B | Marca específica B2B |
| Food Delivery Brands | La corporativa es deia com una de les seves marques | Separació corporativa/comercial |
I fixa-t’hi: només dos dels cinc van canviar el nom de tota l’empresa. Els altres tres van resoldre el problema amb arquitectura de marca, que és més barat, més ràpid i conserva el que ja funcionava. Abans de llençar la teva marca a les escombraries, pregunta’t si el problema no es resol creant alguna cosa al costat.
I això funciona? Quatre casos en què sí que es va mesurar
Dels cinc rebrandings espanyols no hi ha xifres públiques de resultat. És normal: ningú no publica la notorietat de la seva marca abans i després, i encara menys si va sortir regular. Però fora d’Espanya hi ha quatre casos prou documentats per fer-se una idea del que es pot esperar.
Accenture (2001). Quan un arbitratge els va obligar a deixar de dir-se Andersen Consulting, havien de reconstruir una marca global des de zero i amb pressa. La van implantar en 47 països en 147 dies i es van gastar més de 175 milions de dòlars en la campanya. Als tres mesos, la notorietat espontània entre el seu públic objectiu era del 29 %, per davant de gairebé tota la competència. En menys d’any i mig se’ls reconeixia com a líders del sector.
UPS (2003). Van canviar el logotip que Paul Rand els havia dissenyat el 1961 perquè la marca els tancava en la paqueteria, quan el negoci ja anava de logística. 20 milions de dòlars només el primer any, entre repintar 88.000 vehicles i 257 avions i renovar un milió d’uniformes. Els ingressos aliens al paquet es van duplicar fins als 2.700 milions, i el record i l’atribució de marca es movien en el 90-95 %.
GE (2003). «Imagination at Work» va substituir l’eslògan de l’era de Jack Welch. El primer any, la percepció de GE com a empresa innovadora va pujar un 35 %; com a proveïdor d’alta tecnologia, un 40 %; com a empresa dinàmica, un 50 %.
Braze (2017). El cas petit i, per això, el que més s’assembla al teu. Appboy havia aixecat una sèrie C i la seva marca de startup se’ls havia quedat curta. Van canviar de nom i d’identitat i aquell mateix any van tancar 80 milions en una sèrie E: la valoració es va multiplicar per quatre en dotze mesos. Ningú no sosté que fos només la marca. Però tampoc no va ser a pesar d’ella.
Els quatre comparteixen una cosa amb els cinc espanyols: cap no va canviar perquè el logotip estigués passat de moda.
El nom que surt d’una fusió
Hi ha un patró que es repeteix i que gairebé mai no acaba bé: quan dues empreses es fusionen, la sortida còmoda és enganxar els dos noms. ExxonMobil. FedEx Kinko’s. Sembla més prudent que inventar-se’n un de nou, i durant un temps ho és.
El problema apareix després. Les dues marques volien dir coses diferents abans del casament, i l’organització nova acaba barallant-se amb una imatge que arrossega les expectatives de totes dues. S’hereta el passat per partida doble.
L’alternativa és una marca paraigua nova, sense herències: és el que van fer Novartis el 1996, quan es van fusionar Ciba-Geigy i Sandoz, i Aventis el 1999, amb Hoechst i Rhône-Poulenc. Costa més al principi i compra llibertat per a després.
I hi ha una via intermèdia que en B2B sol funcionar bé: Timken, quan va comprar el seu competidor Torrington el 2003, es va quedar com a marca principal i va deixar Torrington com a marca de producte, a l’espera de veure com reaccionava el client. Ningú no va llençar res a les escombraries el primer dia.
Un avís final sobre els noms, amb un cas que fa riure i que alhora escarmenta. Quan InterNorth d’Omaha i Houston Natural Gas es van fusionar, van batejar el grup Enteron. Va cridar moltíssim l’atenció, efectivament: enteron és el terme mèdic per a l’intestí. El van canviar a corre-cuita per un altre nom que també va acabar sent cèlebre per motius aliens al naming: Enron. Abans de registrar res, que algú el llegeixi en veu alta en els idiomes dels teus mercats.
Els errors que fan fracassar un rebranding
- Canviar el logotip sense canviar res més. Si el problema era el posicionament, el disseny nou només el fa més visible.
- Oblidar-se de la implantació. El rebranding no s’acaba al manual d’identitat: s’acaba quan és a la web, la senyalètica, les factures, les plantilles de proposta, l’uniforme, la signatura del correu i els perfils de l’equip. És fàcil que la implantació costi tant com el projecte de marca. Pressuposta-la des del primer dia.
- No explicar-ho als de dins. Si el teu equip comercial s’assabenta del nom nou per LinkedIn, tens un problema. En B2B, són ells els qui l’hauran d’explicar client a client.
- Perdre el SEO pel camí. Canviar de nom sol implicar canviar de domini. Sense un pla de redireccions 301, migració de continguts i recuperació d’enllaços, pots esborrar d’un sol cop anys de posicionament. És l’error tècnic més car i més freqüent.
- Esperar resultats immediats. El reconeixement d’una marca nova triga anys a assentar-se i, en B2B, amb cicles de compra llargs, encara més. Si, a més, aprofites el canvi per passar de captar leads a construir marca, tingues en compte que el volum de leads baixarà al principi: la referència que es fa servir és de dotze a divuit mesos fins que el contingut nou comença a generar demanda per si sol. Convé avisar el comitè abans de començar, no quan arribi la baixada.
- Llegir malament les caigudes de trànsit. Hi ha un cas conegut d’una empresa que va veure caure el seu trànsit un 30 % després d’un canvi d’enfocament i va entrar en pànic. Quan ho va mirar de prop, el 70 % del que havia perdut eren visites de comptes que no li interessaven. De vegades el gràfic que baixa és el que cal celebrar, però això només se sap si segmentes abans de reaccionar.
En resum
Un rebranding no es fa perquè la marca avorreixi, sinó perquè ha deixat de dir la veritat sobre l’empresa. Aquest és l’únic criteri que resisteix l’escrutini d’un comitè de direcció.
I abans de plantejar-te un canvi de nom, esgota la pregunta anterior: de debò necessites una marca nova, o el que necessites és ordenar l’arquitectura de les que ja tens? Tres dels cinc casos d’aquest article es van resoldre així.
Si estàs donant voltes a un rebranding i vols una opinió honesta sobre si et toca o no (fins i tot si la resposta és que potser no et toca), així és com treballem l’estratègia i la identitat de marca. I si vens a empreses, t’interessa el que expliquem sobre branding B2B i reconeixement de marca (en castellà) i sobre què cal buscar en una agència de branding B2B abans de contractar ningú.
