En tast cec, el 90 % no distingeix un vi de 10 euros d'un de 100. Què converteix un producte intercanviable en una marca preferida, amb casos de ciment, vidre i envasos.
En tast cec, el 90 % dels consumidors no distingeix una ampolla de vi de 10 euros d’una de 100. Tampoc no distingeixen l’aigua de l’aixeta d’una d’embotellada de marca.
La dada se sol explicar com una anècdota sobre com de manipulables som. Però vista des d’una empresa que fabrica alguna cosa, diu una altra cosa molt més interessant: en categories on el producte gairebé no es distingeix, la marca no és un adorn sobre el producte: és l’únic que hi ha. Per això el gran consum fa un segle que hi inverteix.
L’objecció arriba sola: ja, però el meu client és un professional que sap què compra. I és veritat. Un cap de compres industrial avalua, compara, demana mostres i té full de càlcul. No se l’enganya amb una etiqueta bonica.
El que passa és que això no elimina la marca. La desplaça.
Què passa quan tothom compleix les especificacions
Hi ha un moment en la vida de gairebé qualsevol categoria en què els atributs tècnics s’estandarditzen. Va passar amb els megapíxels de les càmeres, va passar amb els megues de la banda ampla, passa abans o després amb gairebé tot.
Quan arriba aquest punt, el teu client professional té al davant quatre proveïdors que compleixen el plec. Tots quatre lliuren a temps. Tots quatre passen l’homologació. I aleshores s’enfronta a una decisió sense criteri tècnic que la resolgui.
En aquell moment passen dues coses alhora. La primera, que l’única variable visible és el preu, i aquí la categoria sencera comença a perdre marge. La segona, menys evident: que la decisió es pren igualment, i algú l’ha de justificar dins de la seva empresa.
Aquest buit entre “tothom compleix” i “algú ha de decidir” és exactament on viu la marca en B2B.
Tres que se’n van sortir
Els exemples d’això gairebé mai no són sexis. I per això convencen.
Un ciment que va sostenir el 50 % de quota
Siam City Cement, filial d’Holcim a Tailàndia, venia ciment. Difícil trobar res més intercanviable: pols grisa que compleix una norma.
En comptes de barallar-se pel preu, van mirar una molèstia concreta. El ciment multiusos del mercat era massa dur per arrebossar parets: deixava mal acabat i apareixien esquerdes que després s’havien de reparar, amb el seu cost. Van desenvolupar un ciment específic de paleta, Insee Tong, que donava millor acabat, s’aplicava més ràpid, generava menys esquerdes i, de passada, irritava menys la pell del paleta.
El resultat: van mantenir el 50 % de quota de mercat a preus premium, en un mercat en creixement, i malgrat les baixades de preu dels seus competidors.
Fixa’t en el que no van fer. No van inventar cap categoria nova ni van contractar cap estrella. Van trobar un problema real de l’usuari final (el paleta, que no és qui compra) i el van resoldre de manera demostrable.
Un vidre que es va convertir en estàndard
Schott fabrica vidre tècnic a Magúncia. La seva vitroceràmica per a plaques de cuina, Ceran, és un component que el comprador final no tria: tria la placa, i a dins hi ha el vidre.
Schott va fer el que fan poques marques de component: construir demanda des de l’altre extrem. Va aconseguir que el consumidor reconegués el nom i el busqués, de manera que els fabricants d’electrodomèstics l’haguessin de muntar. El 1997 van redissenyar el logotip perquè tots dos noms, Schott i Ceran, es donessin suport mútuament: el corporatiu prestava credibilitat tecnològica al producte, i el producte donava notorietat al corporatiu.
Un vidre va deixar de ser un insum i va passar a ser un argument de venda d’un altre.
Un envàs que es va convertir en el producte
L’oli d’oliva es degrada amb la llum i l’aire. És un problema conegut i mal resolt: el vidre protegeix regular i la llauna té els seus propis inconvenients.
Tetra Pak va treballar amb l’espanyola ArteOliva per desenvolupar un envàs de cartró que conservés millor l’oli. El resultat va ser un producte amb més vida útil que mantenia les seves propietats, i un envàs que va passar de ser el continent a ser el motiu de compra, sostenint un preu molt per damunt del cost dels ingredients.
Quan l’envàs resol un problema del producte, deixa de ser packaging.
Què sosté la preferència
D’aquests casos i del que diu la literatura se’n pot treure un patró bastant clar. El que treu una marca de la comparació per preu no és l’estètica: són quatre coses que es poden construir a propòsit.
1. Resoldre una molèstia que ningú no ha anomenat. Insee Tong no va competir en duresa del ciment. Va competir en esquerdes que s’han de reparar després. Gairebé sempre hi ha un problema real en l’ús que el plec de compra no recull, perquè qui redacta el plec no és qui fa servir el producte.
2. Prova tangible en lloc de promesa. Aquí hi ha teoria útil: segons la teoria de la senyalització que va formular l’economista Michael Spence (premi Nobel d’Economia el 2001), oferir una garantia forta només surt rendible a qui té un producte bo: si fos dolent, complir-la l’arruïnaria. Per això el mercat la llegeix com a senyal de qualitat i no com a màrqueting.
Tres exemples que converteixen una promesa en un actiu: AT&T garantint pagar el negoci que perdis si cauen les seves línies. Okuma enviant la peça en 24 hores o regalant-la. I Greif, que si un client li demana un 5 % de rebaixa es compromet a trobar-li un 5 % d’estalvi, i si no el troba paga la diferència. Els seus responsables diuen que és la millor manera que coneixen de treure la conversa del preu.
3. Traduir la qualitat a alguna cosa humana. Els anuncis industrials plens d’especificacions tenen nom a la literatura del sector: el monstre dels bullet points. Són oblidables i ni tan sols ho intenten.
El contraexemple canònic és d’IBM. En lloc de parlar de processadors, van publicar un coixí brodat amb el seu logotip i un titular: «el que la majoria de la gent vol d’una empresa de serveis informàtics és dormir bé a la nit». Qualitat traduïda a tranquil·litat, dirigida exactament a qui ha de signar i respondre’n després.
4. Un origen o una història que no es pugui inventar. La «robustesa alemanya» i el «disseny italià» funcionen com a dreceres mentals de qualitat, i les pimes industrials les fan servir deliberadament per guanyar reputació internacional. Un estudi de Quester, Dzever i Chetty publicat al Journal of Business & Industrial Marketing va enquestar compradors industrials d’Austràlia i Nova Zelanda: el país d’origen continuava movent la seva percepció de qualitat fins i tot en compres rutinàries de components, i això que es tracta dels mateixos compradors professionals que en teoria decideixen només per fitxa tècnica. Lapp Cable capitalitza la seva seu a Stuttgart a cada fira d’Hannover. És un actiu que un competidor nou no pot fabricar, perquè necessita dècades i una geografia.
I això, quant val?
Dues xifres per al comitè:
- Els compradors B2B són vuit vegades més propensos a pagar un sobrepreu quan perceben un valor personal en la marca (Google-CEB). No parlem que et comprin: que et paguin més.
- Quaker Chemical va apujar un 75 % el preu unitari d’un producte i va guanyar deu punts de marge brut treballant aquesta lògica.
I una que desmunta l’objecció de sempre. Binet i Field, revisant la base de dades de l’IPA, van trobar que les campanyes B2B construïdes sobre estratègies emocionals són fins a set vegades més efectives que les purament racionals. Amb un matís operatiu que convé retenir: per a qui ja està buscant comprar, missatge racional; per a qui encara no t’ha considerat, emocional.
Kevin Roberts, en el seu treball sobre lovemarks (marques que inspiren «lleialtat més enllà de la raó»), hi inclou Caterpillar, Cessna, IBM i Zeiss. Maquinària pesant, avions, servidors i òptica. Caterpillar genera una cosa tan poc racional com l’orgull de propietat, i el genera igual en qui fabrica la màquina que en qui la compra.
Quan el barat copia l’estètica
Aquí arriba la part incòmoda, perquè passarà.
Així que el teu posicionament funcioni, el teu competidor de baix cost imitarà el que es veu: els colors, el to, el tipus de fotografia, fins i tot l’argumentari. És ràpid i és barat, i ho farà.
El que no pot copiar és el que hi ha a sota. Una garantia com la de Greif exigeix tenir els costos controlats per poder complir-la. Un producte com Insee Tong exigeix haver passat mesos mirant com treballa un paleta. Un origen com el de Lapp exigeix fer dècades que ets a Stuttgart.
Per això les defenses que aguanten són les que costen diners o temps de veritat. Si la teva diferenciació es pot replicar amb un canvi de paleta cromàtica, no era diferenciació: era decoració.
El dia que cal passar a l’obra
Si de tot això se n’hagués de quedar una sola cosa, seria la menys glamurosa: ves a veure com fan servir el teu producte.
No a veure qui el compra (aquest ja el coneixes, i et dirà el que diu el plec), sinó qui el té a les mans cada dia. El paleta que arrebossa la paret. L’operari que obre la caixa. El tècnic que munta la peça a les set del matí amb fred.
Allà hi ha la molèstia que ningú no ha anomenat, que gairebé sempre fa anys que és davant de tothom sense que ningú l’hagi convertida en argument. Insee Tong va sortir de mirar esquerdes en una paret, no d’un taller de posicionament.
El que ve després és més previsible: construir la prova (una garantia, una dada mesurada, un cas amb xifres), traduir-la a alguna cosa que un director financer entengui en una frase, i repetir-ho. Això últim és el que enterra la majoria dels projectes, perquè els tres primers passos caben en un trimestre i el quart són anys.
Però és justament per això que funciona. Si el teu avantatge es pogués muntar en tres mesos, el teu competidor ja el tindria.
