Màrqueting orientat al consumidor: el client no sempre té la raó

Corria l’any 1975. Segons la llegenda, un client insatisfet va entrar a una de les noves botigues de Nordstrom a Alaska. Volia retornar unes rodes d’automòbil desgastades per no ser prou duradores. Fins aquí tot més o menys normal, si no fos perquè Nordstrom no havia venut aquestes rodes. És més, Nordstrom no venia cap tipus de rodes en cap dels seus establiments.

La llegenda continua. Nordstrom, que en aquell moment ja es vanagloriava del seu servei de postvenda, va decidir reemborsar l’import de les rodes al suposat client. No se sap amb certesa si la història va ser real o no. En qualsevol cas, el repetir-la durant anys a les escoles de màrqueting l’ha fet verídica.

Tots els comerços volen tenir contents els seus clients o possibles clients. Totes les empreses volen generar confiança entre els seus compradors. De vegades a qualsevol preu. Però, va fer bé el venedor en retornar els diners d’un producte que no havien venut? Al capdavall, el client sempre té la raó, o no?

Segons Peter Fader, autor del llibre Customer centricity, Nordstrom probablement es va equivocar en la seva decisió. El client no sempre té la raó. Més aviat, alguns clients sempre tenen la raó.

Per a l’autor, l’enfocament de negoci centrat en el producte ha patit certs revessos que cal superar amb una nova perspectiva centrada en els clients clau. Si abans el marge de creixement d’una empresa estava en augmentar la seva quota de mercat, ara està en augmentar la fidelització de cada consumidor. Vegem les principals diferències d’aquests dos paradigmes del màrqueting.

Enfocament de negoci centrat en el producte

• L’objectiu principal és maximitzar els beneficis pels accionistes
• Per incrementar els beneficis cal augmentar les vendes i reduir costos
• La quota de mercat és l’indicador de rendiment clau
• El creixement es realitza a través de l’ampliació del producte
• L’estructura de l’empresa gira entorn del producte (product managers…)

La vantatge competitiva vindrà determinada per l’experiència en el producte.

Enfocament de negoci centrat en el consumidor

• L’objectiu principal és maximitzar els beneficis pels accionistes
• Distingir els consumidors més rendibles dels que no ho són
• Considerar el potencial de rendibilitat futura dels consumidors
• El creixement es realitza a través de la fidelització i desenvolupament dels clients
• L’estructura de l’empresa gira entorn del consumidor (influint en el disseny de producte i la innovació)

La vantatge competitiva s’aconsegueix a través de l’experiència de la relació de la marca amb els consumidors clau.

Quins motius han suscitat el canvi d’enfocament del producte a un enfocament centrat en el consumidor? Fader apunta diverses causes per les quals per a moltes empreses és o seria més rendible el canvi de paradigma.

Si ens centrem en el context actual, els usuaris tenen accés a més informació i poden acumular moltes dades abans de realitzar una compra. La competència de preus i productes és cada vegada més gran.

Vivim en un mercat cada vegada més global i desregulat, i els consumidors reclamen “solucions finals”, en lloc de haver de combinar diferents productes i serveis de diferents proveïdors. D’altra banda, les empreses disposen de sistemes d’informació que permeten fer un seguiment més detallat de cada un dels seus clients.

Les estratègies de màrqueting orientades al consumidor han de segmentar els seus mercats en petits nichos amb els quals puguin connectar de forma més directa, generant confiança, credibilitat i fidelitat. La rendibilitat vindrà d’un major marge de benefici al poder vendre a un preu més alt pel valor que afegim, llargues relacions amb els nostres consumidors que reduiran progressivament els costos de noves vendes, i les vendes creuades que puguem realitzar.

En els darrers anys seixanta un visionari Lester Wunderman va donar llum a la idea del màrqueting directe. Podem considerar-lo l’embrionari del màrqueting orientat al consumidor.

Alguns manaments del màrqueting directe

• Cada consumidor ha de ser la nostra unitat d’anàlisi
• Coneixer qui és cada consumidor i què vol comprar
• Realitzar la nostra comunicació a partir de les compres realitzades
• Determinar i aprofitar el valor de cada client constantment

No es tracta de marginar els consumidors que no són clients, o els que ens han comprat una única vegada. Hem d’adaptar la nostra estratègia als diferents públics segons la seva rendibilitat actual o futura, centrant els nostres esforços perquè els que ens compren incrementin les seves adquisicions, però sense oblidar-nos de la resta de clients. Tampoc hem d’oblidar-nos dels futurs clients. Hi ha moltes empreses que ja cuiden la relació amb estudiants de determinades carreres universitàries pel seu potencial futur de rendibilitat.

És possible que la persona que va demanar canviar les seves rodes a Nordstrom també fos client del centre comercial. I si la seva quota de rendibilitat era superior al cost d’abonar-li unes rodes que mai es van vendre en aquest establiment, benvingut sigui el canvi. Però si realment era un local desorientat que mai va comprar ni va tenir la intenció de comprar en un futur a Nordstrom, amablement haurien de demanar-li que marxés amb les rodes que portava.